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  战略重组:做大做强之路从这里起步

来源: 《兴发娱乐》2018年第18期 总第632期 第71-72页 2018-09-15
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“散、乱、低”在相当长一段时期内,概括了我国卷烟工业企业的基本状况。据统计,1998年年底全国年生产规模10万箱以下的小烟厂多达95家,占全国卷烟工业企业总数量的51%。品牌多而不精,企业散而不强,影响了行业整体实力的提高,制约了行业的进一步发展。

2001年,中国加入世界贸易组织,全球经济一体化进程进一步加快。

一边是散兵游勇式的卷烟生产力,一边是日益紧迫的卷烟市场竞争形势。做大做强企业、品牌是摆在行业面前唯一的出路。如何才能提升兴发娱乐整体竞争实力?彼时的国家局党组给出了明确的答案:优化卷烟生产力布局!

为加速构建大市场、扶植大企业、培育大品牌,进入“十五”后,烟草行业加快了企业组织结构战略性调整的脚步,卷烟工业企业波澜壮阔的战略重组拉开了帷幕。

“关小”治“散”

如何治“散”?第一招棋,国家局党组选择了“关小”。

“关小”治“散”以扶优扶强,关停10万箱以下小烟厂首先吹响战略重组的号角,并以其快速的推进成为企业组织结构调整的“加速器”。

从2001年起,行业“关小”步伐明显加快,当年行业关停11家小烟厂;2002年关停14家。2003年,国家局印发了《10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划》,再加上这一年工商分开管理体制改革的推动,行业“关小”工作势如破竹,全年关停小烟厂22家,成为关停小烟厂数量最多,难度最大、调整效果最明显的一年。

“关小”,走对了行业“治散”的第一步棋。10万箱以下小烟厂的关停并转,为国内烟草市场腾出了广阔的市场空间,大企业成为“关小”战役的最大受益者。

但“关小”仅仅迈出了卷烟工业企业组织结构调整的第一步。2002年全国烟草工作会议上再次提出:“搞好企业组织结构调整,是行业改革的‘重头戏’,是解决‘散、乱、低’问题的关键所在……在坚决淘汰落后生产能力、重点关闭10万箱以下小烟厂的同时,有关省级局(公司)对一些10万箱以上的烟厂也要实行兼并重组。”

同年12月,在海南海口召开的全国烟草行业企业组织结构调整工作座谈会上,国家局进一步明确了企业组织结构调整的三个阶段和目标:“关小”;10万~30万箱企业间的联合兼并重组;重点企业之间也要进行调整,形成“企业间充分竞争、生产力适度集中、大企业主导”的生产力新格局。通过“三步走”战略,最终实现发展一批具有国际竞争力的大企业、大品牌的总目标。

2004年年底,行业10万箱以下规模小烟厂基本关停,全国卷烟工业企业调整减少为57家。在“关小”成果的促进下,各省尤其是小烟厂较多的省份,经济效益快速增长,行业的生产力布局趋于合理,同时也为下一步的结构调整积累了经验。

合重组

事实上,国家局在战略部署的同时,一直强调“两手抓”:一手抓“关小”,一手抓“扶大”。

2003年5月26日,国家局印发了《50亿~150亿支卷烟工业企业组织结构调整意见》,继“关小”之后,10万~30万箱的中型企业组织结构调整步入快车道。

进入2004年,国家局做出新的战略性转变,强调企业组织结构调整要尽快转移到以联合、兼并、重组、整合为方向的发展道路上。“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”成为当年年初工作会的最强音,卷烟工业企业的战略重组进入第二阶段。

同年5月,国家局印发了《关于进一步推动卷烟工业企业组织结构调整工作的指导意见》,要求积极推动30万箱以上非重点卷烟工业企业的联合重组。

很快,全国卷烟工业企业掀起了前所未有的联合重组大潮。云南省成立云南中烟工业有限责任公司,完成了对省内9家烟厂的“九变四”整合;继北京卷烟厂之后,天津卷烟厂全面纳入上海烟草(集团)公司管理,上海、北京、天津3地卷烟工业企业战略性联合重组取得阶段性成果……

联合重组使行业资源得到有效整合,重点品牌得以扩张 /本刊资料

经过近3年的联合重组,行业资源得到有效整合,重点品牌得以扩张,卷烟工业企业集中度进一步提高,但联合重组的任务仍然十分艰巨。2005年,国家局提出要在更高水平、更高层次上推进企业联合重组,强调要在继续抓好非重点企业整合的同时,积极推进重点企业的联合重组。“更高水平、更高层次”成为2005年及以后工业企业实施联合重组的方向。

是年6月,河北白沙烟草有限责任公司挂牌成立,标志着以重点企业为基础、以名优品牌为支撑、以资产为纽带的跨省重组迈出了新的步伐。11月,昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂两家大型企业联合重组,成立了红云烟草(集团)有限责任公司,拉开了以强强联合为重点的更高层次联合重组的序幕。

回望“十五”,“关小”攻坚历尽辛苦,胜利结束;联合重组风起云涌、方兴未艾,中国卷烟工业的版图在“减法”与“加法”的交错更迭中不断发生着变化。

154、123、84、57、44……中国卷烟工业企业的数量从2000年的154家减少到2005年的44家,一次次刷新的数字勾画出卷烟工业生产力布局日趋优化的进程。量的积累更促进了质的提升,企业数量在减少,生产集中度在提高,重点企业的竞争力及行业经济增长质量在提升。

跨省重组再升级

在推动卷烟工业企业联合重组的过程中,大品牌扩张势头迅猛。国家局先后出台了《卷烟产品百牌号目录》《中国卷烟品牌发展纲要》等一系列政策文件,全力培育一批重点品牌。

2006年年初,国家局党组明确提出“两个10多个”的改革发展目标,即重点培育“10多个重点骨干企业”和“10多个重点骨干品牌”,为最终形成“大市场、大企业、大品牌”的战略格局奠定了坚实的基础,战略重组进入了第三阶段。

中烟改革的领军者,安徽中烟于2006年6月取消旗下所属芜湖卷烟厂、阜阳卷烟厂与黄山卷烟总厂的法人资格,这是更为实质的“二次重组”。7月,河南、山东、江苏等省级中烟工业公司也相继与所属卷烟工业企业重组成一个法人实体;其后,浙江、湖南、陕西等省级中烟工业公司也完成重组整合工作,“二次重组”在行业内已成“星火燎原之势”,全年共有13家中烟工业公司完成了与所属卷烟工业企业的合并重组,这一年全国具有法人资格的卷烟工业企业调整减少到31家,而年产销量100万箱以上的品牌数则增加至8个。

2007年,国家局审时度势,提出要努力实现“两个跨越”:从省内市场依赖型向全国统一大市场的跨越;从立足国内市场向面向国际市场的跨越,行业再次掀起了省际之间联合重组的新高潮。

2008年,广东中烟与广西中烟通过双向持股实现跨省联合重组;浙江中烟与甘肃烟草工业通过单项持股模式完成跨省联合重组;11月8日,标志着烟草行业有史以来最大规模的云南烟草工业联合重组——红塔、红云、红河“三变二”更是令人振奋……

跨省联合重组是中国卷烟工业更高层次的战略调整、更高水平的优化资源配置。实施重组的卷烟工业企业结合实际有效整合资源,进行企业流程再造,构建灵活高效的运作机制,努力提高管理效率,有效地防止了“大企业病”,促进了企业文化融合,呈现出“1+1>2”的重组效能。跨省联合重组对兴发娱乐的可持续发展和总体实力增强产生了深远影响。

回首改革路,从“关小”到省内联合重组,到跨省联合重组,再到更高层次、更高水平的企业联合重组,兴发娱乐卷烟工业企业的格局发生了根本性变化,大对大、强对强、快对快的竞争格局逐步形成。一批批国产卷烟品牌在市场的多次洗礼和检验中脱颖而出,“中华”“利群”“云烟”“芙蓉王”等脍炙人口的卷烟品牌,更是实现了销售额过1000亿元的不俗业绩。

在刚刚结束不久的烟草行业各直属单位主要负责同志座谈会上,国家局党组也再次强调,要坚持“大品牌、大市场、大企业”战略,坚定不移地推动重点品牌做大规模、提升价值。这是30多年改革发展中,行业积累的成功做法和经验,是行业发展强有力的武器,必须始终不渝地坚持下去,并在实践中不断丰富和完善。

(本刊记者 周茹 整理)

编辑:李东军

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